Формальные и неформальные группы

Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация хоть какого размера состоит из нескольких групп. Управление делает группы по собственной воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из бессчетных отделов большой организации, таковой как Военно-морской флот Соединенных Штатов либо компания «Эксон», может существовать Формальные и неформальные группы десяток уровней управления. Создание на заводе можно поделить на более маленькие подразделения, к примеру, механообработки, расцветки, сборки. Эти производства в свою очередь можно разделять и далее. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно поделить на 3 разных коллектива по 10 —16 человек, включая мастера. Таким макаром, большая организация может Формальные и неформальные группы состоять практически из сотен либо даже тыщ малых групп.

Эти группы, сделанные ПО ВОЛЕ Управления для организации производственного процесса, именуются ФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ. Вроде бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение определенных задач и достижение определенных, определенных целей. В организации Формальные и неформальные группы существует три главных типа формальных групп: группы управляющих, производственные группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) ГРУППА Управляющего состоит из управляющего и его конкретных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот обычная командная группа. Такую же группу образуют директор магазина Формальные и неформальные группы розничной торговли и заведующие разными его отделами, или заведующий любым отделом и его либо ее торговцы. Но, невзирая на то что они входят в его либо ее цепь команд, торговцы не являются членами командной группы президента компании, так как они не подчинены ему впрямую. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир аэробуса Формальные и неформальные группы, 2-ой пилот и бортинженер.

2-ой тип формальной группы — это РАБОЧАЯ (Мотивированная) ГРУППА. Она обычно состоит из лиц, вкупе работающих над одним и этим же заданием. Хотя у их есть общий управляющий, эти группы отличаются от командной группы тем, что у их существенно больше самостоятельности в планировании и осуществлении Формальные и неформальные группы собственного труда. Рабочие (мотивированные) группы имеются в составе «Хьюлетт—Паккард», «Шэкли Корпорейшн», «Моторола», «Тексас Инструменте» и «Дженерал Моторс». Более 2-ух третей от общего числа работников компании «Тексас Инструменте» (89 с излишним тыс. человек) являются членами мотивированных групп. За увеличение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную прибавку к Формальные и неформальные группы собственному бюджету. В этой компании управление считает, что мотивированные группы разламывают барьеры недоверия меж руководителями и рабочими. Не считая того, предоставляя рабочим возможность самим мыслить о собственных производственных дилеммах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высочайшего уровня. 3-ий тип формальной группы — комитет — подвергнется рассмотрению ниже Формальные и неформальные группы.

Все командные и рабочие группы, также комитеты должны отлично работать — как единый слаженный коллектив. Но, как мы увидим дальше, имеется огромное количество причин, которые оказывают влияние на поведение отдельной личности в коллективе. К огорчению, руководители этих групп не всегда считают своим долгом увеличивать собственный личный вклад в достижение общих целей. В Формальные и неформальные группы один прекрасный момент в зимнее время при обсуждении вопроса о том, как нехорошее управление рабочими группами и совместными заданиями привело к катастрофам, (либо на грань катастрофы) было высказано последующее замечание:

«Слаженная, действенная и целеустремленная деятельность всегда имеет огромное значение для тех, кто находится в пилотской кабине аэробуса. Экипаж Формальные и неформальные группы должен работать слаженно. Другими словами, он должен работать даже лучше, чем каждый его член в отдельности. В особенности тяжело добиться тесноватого сотрудничества на больших авиалиниях, где большой контингент пилотов и вторых пилотов претендует на полеты по принципу старшинства. Потому они нередко оказываются в полете с сотрудниками, которых никогда ранее Формальные и неформальные группы не лицезрели. Такая же ситуация может сложиться, когда футбольная команда, сформированная из потрясающих игроков, которые никогда совместно не игрались, немедля врубается в игру. Невзирая на то, что все игроки обладают техникой игры в футбол, все они же будут испытывать затруднения от того, что не знают способностей друг друга Формальные и неформальные группы».

Сейчас уже нет необходимости обосновывать, что действенное управление каждой формальной группой снутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие компанию как систему. Организация в целом сумеет отлично выполнить свои глобальные задачки только при условии, что задачки каждого из ее структурных подразделений определены таким макаром, чтоб обеспечивать Формальные и неформальные группы деятельность друг дружку. Не считая того, группа в целом оказывает влияние на поведение отдельной личности. Таким макаром,чем лучше осознает управляющий, что все-таки представляет собой группа и причины ее эффективности, и чем лучше он обладает искусством действенного управления группой, тем больше вероятности, что он либо она сумеют Формальные и неформальные группы повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Невзирая на то, что неформальные организации создаются не по воле управления, они являются сильной силой, которая при определенных критериях может практически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия управления. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некие руководители Формальные и неформальные группы нередко не понимают, что они сами примыкают к одной либо нескольким таким неформальным организациям. Этот парадокс присущ не только лишь людям, связанным соподчиненностью.

Начало исследованию неформальных групп было положено известной серией тестов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не идеальные, эти опыты оказали воздействие на осознание руководителями причин поведения, эквивалентное воздействию Форда на Формальные и неформальные группы компанию производственных процессов. Мы уже ссылались на их, но желаем снова представить их, до того как более тщательно рассматривать природу неформальных организаций.

Хоторнские опыты

В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить опыт на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Электрик» в городке Чичеро, штат Иллинойс. Начальным планом его было определение зависимости Формальные и неформальные группы меж физическими критериями работы и производительностью труда. Этот опыт явился логическим развитием теории «научного управления», доминировавшей в тот период. Как это нередко случается с величавыми открытиями, результаты вышли не те, что ожидались. Случаем ученые нащупали нечто более принципиальное, что потом привело к появлению теории «человеческих отношений» в Формальные и неформальные группы науке управления.

ЧЕТЫРЕ Шага Опыта. Начальной задачей того, что позже перевоплотился в четыре шага опыта, было найти воздействие интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большенному удивлению исследователей, когда они прирастили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое вышло Формальные и неформальные группы тогда и, когда освещение было уменьшено.

Исследователи пришли к выводу, что само освещение оказывало на производительность труда только малозначительное воздействие. Они сообразили, что опыт не удался из-за причин, находящихся вне их контроля. Выяснилось, что их догадка была правильной, но совсем по другим причинам.

На втором Формальные и неформальные группы шаге к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского института. Проводился лабораторный опыт со сборщицами реле. Сейчас малая группа, состоящая из 6 добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за собственный труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения,чем обычно было принято Формальные и неформальные группы на заводе. В итоге этого меж ними появились более тесноватые отношения. Поначалу результаты подтверждали начальную догадку. Когда, к примеру, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые растолковали это наименьшей степенью утомления. Потому группа продолжала заносить подобные конфигурации в условия работы, сокращая рабочий денек и рабочую неделю, а производительность труда Формальные и неформальные группы продолжала расти. Когда же ученые возвратили начальные условия работы, производительность труда и здесь продолжала оставаться на прежнем высочайшем уровне.

Согласно теории управления того периода, такового не должно было происходить. Но так было. Потому был проведен опрос участниц для выяснения обстоятельств этого явления. В предстоящем ученые узнали, что некоторый человечий Формальные и неформальные группы элемент имеет большее воздействие на производительность труда, чем конфигурации технических и физических критерий. «Короче, рост производительности труда женщин, занятых на сборке продукции, нельзя было разъяснить никакими переменами в физических критериях работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный нрав либо нет. Но, его можно было разъяснить тем Формальные и неформальные группы, что именовалось формированием организованной социальной группы, также особенными отношениями с управляющим этой группы».

3-ий шаг опыта сначало думал как обычный план совершенствования конкретного управления людьми и тем — улучшения дела служащих к собственной работе. Но, потом план перерос в гигантскую программку, которая состояла из бесед с более, чем Формальные и неформальные группы 20 тыс. служащих. Был собран огромный объем инфы об отношении служащих к выполняемой ими работе. В итоге исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтоб изучить воздействие коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести 4-ый опыт.

Он Формальные и неформальные группы получил заглавие опыта на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что 4-ый шаг обусловит степень воздействия программки вещественного стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые уместно исходили из догадки, что те работники, которые работают резвее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать Формальные и неформальные группы более копотливых, чтоб те повышали выработку. Да и сейчас их ожидал сюрприз.

По сути более сноровистые работники имели тенденцию замедлять собственный темп работы, чтоб не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтоб их считали нарушителями принятого ритма либо чтоб вних лицезрели опасность благополучию других членов группы Формальные и неформальные группы. Один из рабочих растолковал это так: «Знаете, у нас ведь было полностью определенное задание. Представите, например, что человек занят созданием 6 тыс. соединений в денек... Это два полных комплекта. А сейчас представите, что заместо того, чтоб шататься без дела, когда он окончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом комплекте Формальные и неформальные группы... Очень скоро он окончил бы очередной набор. Ну, а что в таком случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то». Но, те, кто работал медлительнее других, практически все таки попробовали повысить свою производительность. Они не желали, чтоб другие члены группы считали их пройдохами.

ВЫВОДЫ ХОТОРНСКОГО Опыта. Хоторнский опыт отдал Формальные и неформальные группы таковой объем данных, что это позволило сделать много принципиальных научных открытий. Но, ввиду их многочисленности, мы не сможем тут тщательно поведать о их. Основными открытиями были: значимость поведенческих причин, отношений с руководителями и то, что сейчас именуют Хоторнским эффектом.

ХОТОРНСКИЙ ЭФФЕКТ — это условия, в каких новизна, энтузиазм Формальные и неформальные группы к тесту либо особенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, часто очень подходящему, результату. Участники опыта вправду работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к тесту.

И сейчас ученые, специализирующиеся исследованием поведенческих причин, отлично знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программки Формальные и неформальные группы таким макаром, чтоб избежать его. Но, все еще часты случаи, когда после окончания опыта ученые обнаруживают присутствие Хоторнского эффекта. К примеру, многие компании попадаются на том, что они необъективно проводят проверку рыночной реализации новейшей продукции перед пуском ее в создание. Необъективность заключается в том, что они прилагают больше усилий во время Формальные и неформальные группы рыночных испытаний, чем в обыденных критериях производства. В итоге новый продукт, когда он попадает в серийное создание, может и не достигать уровня рыночной привлекательности, выявленной во время испытаний, так как сбытовики больше не уделяют ему особенного внимания. Аналогичным образом новенькая программка проф подготовки, направленная на улучшение должностных и личных отношений Формальные и неформальные группы меж руководителями и подчиненными, нередко бывает удачной только в самом начале. Но, по прошествии какого-то времени руководители могут ворачиваться к своим прежним привычкам, так как они больше не получают поддержки и не пользуются тем завышенным вниманием, которое они имели во время воплощения программки.

Совсем разумеется, что Формальные и неформальные группы Хоторнский эффект влиял на производительность труда, но был только одним из причин. По воззрению ученых, еще одним принципиальным фактором увеличения производительности является форма контроля. Во время проведения опыта очень нередко мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. По сопоставлению с формами контроля, практикуемыми обычно мастерами, это нередко давало наилучшие результаты, так как Формальные и неформальные группы под наблюдением мастера участники опыта более осознанно делали свои обязанности.

Обсуждая данную тему, Блюм и Нейлор утверждают: «Дальнейшие опросы позволили выявить тот факт, что отсутствие жесткого и лишнего контроля было важнейшим фактором, определяющим отношение женщин к собственной работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплатный обед, более маленькая рабочая неделя Формальные и неформальные группы и поболее высочайшая оплата труда имели для женщин не такое огромное значение, как отсутствие конкретного контроля».

Понимание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное воздействие на производительность труда, пробудило энтузиазм управляющих к стилю управления. В гл.19 мы обсудим,ккаким выводам пришли современные теоретики о связи Формальные и неформальные группы стиля управления и производительности труда. Более того, мы увидим, что некие современные выводы не согласуются с заключением ученых, проводивших опыт в Хоторне. Все же, никто не может опровергать, что наши нынешние познания и большущее воздействие управляющего низового звена на то, какое мировоззрение люди составляют о себесамих, собственной работе, собственной организации, отчасти является Формальные и неформальные группы прямым результатом Хоторнского опыта.

Начальная ориентация Хоторнского опыта исходила из тогдашних теорий научного управления. Точно так же, как Тэйлор и Гилбрет, ученые захотели узнать степень воздействия физических причин на производительность труда. Потом выяснилось, что величавое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским тестом, заключалось в том, что социальные и психические причины Формальные и неформальные группы оказывают на производительность труда более сильное воздействие, чем физические, при условии, что сама организация работ уже довольно эффективна. Проще говоря, Мэйо нашел, что в итоге экспериментирования выявились новые виды общественного взаимодействия. Конкретно не планируемая и неконтролируемая управлением перестройка соц отношений явилась главной предпосылкой конфигурации производительности труда.

Воздействие Формальные и неформальные группы ХОТОРНСКОГО Опыта НА ТЕОРИЮ УПРАВЛЕНИЯ. Еще за длительное время до начала теоретических изысканий Маслоу на тему о человечьих потребностях Хоторнский опыт представил подтверждения того, что нужно учесть социальные отношения меж сотрудниками. В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности в первый раз за всегда были систематически использованы науки о людском поведении Формальные и неформальные группы. Оно показало тот факт, что не считая экономических потребностей, о которых говорили создатели более ранешних трудов, у рабочих есть и социальные потребности. Компанию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачки. Теоретики и практики управления сообразили, что организация является также и социальной системой, где ведут взаимодействие отдельные Формальные и неформальные группы личности, формальные и неформальные группы. Ссылаясь на Хоторнское исследование, теоретики управления Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые привели убедительные аргументы в пользу того, что согласно традиционной теории, даже в отлично спроектированных организациях могут появляться малые группы и отдельные личности, поведение которых не вписывается в разумные исходя Формальные и неформальные группы из убеждений экономиста рамки».

Естественно, можно критиковать методологию Хоторнского исследования, но все таки, в главном благодаря исследованиям поведенческих наук, уходящих своими корнями в опыты Мэйо, мы теперьимеем еще более четкое понятие о природе и динамике формальных и неформальных групп в трудовом коллективе. В следующей части главы суммируются имеющиеся познания Формальные и неформальные группы, показано, как их следует использовать для увеличения эффективности организации. Начнем с описания развития неформальных организаций.


formatirovanie-dokumentov.html
formatirovanie-i-oformlenie-dannih.html
formatirovanie-ryadov-dannih.html